为什么会有服务平台化的动机？其实出发点就一句话：降本增效。
在目前 SaaS 横行的时代，各种通用化场景，或垂直领域的关键业务都基本被 SaaS 化了，留下的软件服务基本就二类：咨询类服务与最后一公里服务；最后一公里服务指有明确验收标准的任务，属于长尾劳动力市场，是灵活用工的一种互联网形式。因此，我在这里着重讨论剩下的一种：咨询类软件服务。
咨询类软件服务是指业务涉及到的数字化咨询、产品咨询、技术咨询这种需要帮助企业解决挑战性问题的“价值服务”，其核心表现就是体现在差异化中，这个差异表现是以客户为核心的“定制化”。就像“高定服装”和大牌服装区别一样，大牌服装虽然具有很高知名度，品质也非常好，但是是标准化产品，并不给客户带来个性化的体验。但大家可能会问，企业为什么需要个性化，标准化不是挺好嘛？
干过企业的人都知道，企业对内的组织管理模式、对外的市场环境、产品定位、目标人群等维度中，每个企业都是不同的。因此对于企业来说，个性化的软件咨询服务无论在数字化基础设施如何发展与变化的情况下都是刚需。
那么在软件咨询服务过程中，是否需要借助标准化的方法论，框架和工具呢？
在我创业初期认为软件工程既然是工程，就要像造房子一样标准化一切；现在回过头来看，我认为标准化的方法论、框架和工具对提供“价值服务”的咨询类软件服务来说，既重要又不重要。重要性的是方法论和模板有助于客户理解内容、提高团队交付效率，但是向客户交付标准化的东西，对客户购买咨询服务的“价值感”是会有负面影响；同时，过于强调标准化也是扼杀团队创新力的一个因素。
在工具方面，今天的咨询类软件项目通常会涉及到实施数字化工具和企业应用软件，很多的服务商会有一些自己开发的工具，但是对于介绍客户使用第三方产品，服务方通常会保持“供应商中立”的态度，帮助客户来进行选择，服务方并不通过代理销售第三方产品或服务来赚钱，否则会影响咨询与项目落地的中立性和权威性。
因此，咨询类软件服务本质上就不可能“平台化”或被标准化产品（例如 SaaS）所产生的效率替代。
另一方面，我们再来看成本，事实上很多平台型服务商都将自己标榜成 SaaS 服务，企业可以像打开自来水龙头一样，按需使用平台上的服务资源。同时，对接各种外部资源为客户企业提供服务，并且大量使用自由顾问和外包资源，实现高“性价比”服务。那么这种服务是否有具有市场竞争力？
首先成熟的咨询类软件服务商，他们的主要生产资料就是员工，公司需要靠卖自家员工的劳力来赚钱，而不是依靠代理产品，或是转嫁低成本劳力来赚取利润，虽然公司会在一些非关键工序（例如测试）或非核心业务能力（例如界面设计）上确实存在使用外包/众包资源的现象，但这块占企业整个业务盘子的比例应该很小。
咨询类服务实质是一门手艺活，咨询类企业是商业世界里最重视投资于员工、关注人力资本价值提升的行业。能否打造精英型、知识型、服务型的组织文化和组织能力，持续发展人才，才是咨询类企业可持续发展的核心竞争力。
因此在高端服务行业，例如金融、法律、战略咨询等行业中，绝大多数企业还是采取 One-Firm Firm 组织模式，我把它称为精英大锅饭模式。简单的来说，就是企业尽可能招募力所能及的最优秀人才，并依靠客户价值来获取高溢价。这种模式看似粗暴，但套用最近学习到的新名词“人才密度”（优秀人才与可能成为优秀的人才比例）概念，这种模式是最有效提高组织人才密度的方法，而人才密度是打造人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控组织文化的关键因素，恰恰是这样的组织文化才能帮助公司在咨询服务市场中获取竞争力。而这样的市场竞争力是任何平台型服务模式都无法触达的。
同时，基于高人才密度打造的组织品牌溢价，在离开组织的独立咨询生态下，将非常难以持续发展。所以独立咨询师与自由职业者在此行业中都相对缺乏市场竞争力。
最后回到“性价比”，咨询类服务行业的真理是一分钱一分货，所谓“性价比”是不存在的。高端服务的溢价主要依赖于高价值的员工，例如我最近接触到的某行业全球头部企业，企业立足于服务超高净值人群，他们每年管培生都是从世界高校 100 强去招，这也体现了高溢价服务行业本身的特点。真相往往是，”性价比”就是廉价的代名词而已，针对不同的目标市场，不同公司有自己的价值定位。
回忆起 4 年多前某互联网公司初入这个行业，这位公司老板与我分析完这个行业之后，得出的结论是这个赛道是错的，毅然选择公司转型。我认可他当时的判断力是正确的，咨询类服务行业的市场规模、盈利模式、治理机制、业务成长性，对投资人来说都不够性感，高度资本驱动的互联网公司是没有理由来干这个费力不讨好的事。